2019年北控清潔能源集團(tuán)菁英管理人才學(xué)習(xí)交流
為建?并完善北控清潔能源集團(tuán)管理?才培養(yǎng)機(jī)制，北控清潔能源集團(tuán)特啟動(dòng)“2019年菁英管理?才培養(yǎng)計(jì)劃”。該培養(yǎng)計(jì)劃通過制定有效的?才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理挖掘、開發(fā)并培養(yǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略后備?才隊(duì)伍。為北控清潔能源集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供智?資本?持。
?2019年5?17??19?，北控清潔熱?有限公司總經(jīng)理馬登斌帶領(lǐng)副總經(jīng)理吳延平、總經(jīng)理助理孫建濤、總經(jīng)理助理付存厚代表公司執(zhí)?機(jī)構(gòu)參加了本期菁英管理?才的培養(yǎng)計(jì)劃，重點(diǎn)參觀考察了中燃集團(tuán)、華為公司，并在?港總部進(jìn)?了企業(yè)?化交流學(xué)習(xí)活動(dòng)。
?中國燃?集團(tuán)是?家在?港聯(lián)交所上市的天然?運(yùn)營服務(wù)商，是中國最?的跨區(qū)域綜合能源服務(wù)商之?，主要股東為北京控股集團(tuán)有限公司。中燃集團(tuán)是混合所有制企業(yè)的典型代表，在“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。中燃集團(tuán)原管理模式為高度垂直的扁平化直控管理的二級管理模式。其優(yōu)點(diǎn)是高度統(tǒng)一、推行快速、決策迅速、易于控制風(fēng)險(xiǎn)，但隨著集團(tuán)發(fā)展，矛盾開始凸顯，出現(xiàn)流程長、效率低、差異化管理不足、資源和品牌優(yōu)勢不能有效的整合和利用等一系列問題。管理變革勢在必行。伴隨著“經(jīng)營重心下放、管理平臺前移、逐步分級授權(quán)”的原則，中燃集團(tuán)的管理模式由二級管理變更為三級管理，即分為中燃集團(tuán)總部、區(qū)域及項(xiàng)目公司三級。同時(shí)設(shè)計(jì)分級授權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相匹配，明晰相關(guān)事權(quán)、人權(quán)、財(cái)權(quán)的處理程序和終審權(quán)，優(yōu)化審批流程，規(guī)范過程控制，縮短決策周期，提高中燃集團(tuán)的整體的經(jīng)營管理能力。在運(yùn)營管理中，中燃集團(tuán)秉承著在事前、事中、事后的全過程管理中堅(jiān)持三大管理原則，即全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理與考核下的目標(biāo)責(zé)任制管理。中燃集團(tuán)的管理模式值得我們北控清潔熱力公司學(xué)習(xí)借鑒。
? 隨后在華為公司進(jìn)?了華為發(fā)展歷程、戰(zhàn)略演進(jìn)、組織演進(jìn)、管理體系演進(jìn)、?業(yè)趨勢、投資機(jī)會(huì)等六個(gè)維度的考察學(xué)習(xí)。華為共經(jīng)歷過從農(nóng)村到城市、以客戶為中?的集成產(chǎn)品開發(fā)流程、從國內(nèi)市場?向全球化、從B2B企業(yè)市場和B2C終端市場的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和云管端?體化轉(zhuǎn)型等五次變?。消除數(shù)字鴻溝，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境的和諧與可持續(xù)發(fā)展是華為的愿景。構(gòu)建優(yōu)秀的可持續(xù)發(fā)展管理體系，堅(jiān)持道德和合規(guī)經(jīng)營，持續(xù)加強(qiáng)利益相關(guān)方的溝通，促進(jìn)和諧商業(yè)生態(tài)環(huán)境，確保公司可持續(xù)發(fā)展，回報(bào)客戶和社會(huì)，是華為的使命。基于愿景和使命。基于愿景和使命，聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端，使能數(shù)字化轉(zhuǎn)型是華為的戰(zhàn)略。華為公司設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)緯度的組織架構(gòu)；華為的組織架構(gòu)經(jīng)歷了四次變革：1995年的直線型組織架構(gòu)、 1996-2003年的二維矩陣式組織架構(gòu)、2004-2012年的以產(chǎn)品為主導(dǎo)的矩陣式組織架構(gòu)、2013年至今的動(dòng)態(tài)矩陣型架構(gòu)。 “狼性文化”一直是華為的代名詞，象征了敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的特點(diǎn)，華為將其企業(yè)文化融入企業(yè)的日常管理之中，從人才進(jìn)入企業(yè)之日就是價(jià)值觀貫徹之時(shí)，促進(jìn)企業(yè)文化真正落地。
?華為供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)基于SCOR模型，也是SCC即供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)向業(yè)界推薦的模型。采購模塊在供應(yīng)鏈建設(shè)中很有特點(diǎn)，采購流程的建設(shè)過程主要涉及幾個(gè)原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團(tuán)；第二是供應(yīng)商分級分層，核心供應(yīng)商要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；第三是采購介入研發(fā)；第四是陽光采購、價(jià)值采購。華為的崛起得益于以下幾方面：第一、中國制造業(yè)得益于巨大的規(guī)模形成的“中國制造” 效應(yīng),使得中國企業(yè)具備成本和速度的優(yōu)勢；第二、中國掌握核心技術(shù)的科技企業(yè)有望獨(dú)當(dāng)一面，中國工程師紅利逐漸凸顯；第三華為矩陣式的管理體系以及激勵(lì)體制帶來強(qiáng)大的執(zhí)行力是華為成功的重要基礎(chǔ)。
? ? 最后公司執(zhí)?機(jī)構(gòu)趕赴?港總部參加培訓(xùn)會(huì)議，由北控清潔能源集團(tuán)董事局主席胡曉勇、北控清潔能源集團(tuán)執(zhí)?董事?曉北、北控清潔能源集團(tuán)總裁黃衛(wèi)華三位董事局領(lǐng)導(dǎo)親?擔(dān)任導(dǎo)師，帶領(lǐng)?家?兩天的時(shí)間對企業(yè)?化“2+123”與“37個(gè)字”進(jìn)?了深?分析，并進(jìn)?了學(xué)習(xí)交流、探討落地等活動(dòng)。在本期培訓(xùn)中，?家基于董事局領(lǐng)導(dǎo)講話內(nèi)容及指?精神，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略?化，針對如何落實(shí)分管界??作進(jìn)?細(xì)致的討論與交流。
? ? 三天的培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間雖然匆匆?過，但收獲的是沉甸甸的責(zé)任與使命，通過努?踐?三有?化，打造精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理團(tuán)隊(duì)，共同將北控清潔熱?有限公司建設(shè)得更好。